采购员是做什么的？
1.了解市场行情，掌握同行的***购情况，控制部门***购成本，确保***购成本控制在预算范围内，并能很少的降低***购成本。
具体流程如下：
3..初选供应商，考察供应商资质
4.
复选供应商，确定入围供应商
5.
（招标部门招标后）让供应商发样品试用
6.
试用产品半年（或者一年，因单位性质不同而异）决定合格供应商，签订长期合同。
***购预算怎么做？
首先分析每一份报价单，有供应商分项不清晰的，有供应商隐藏报价的，有供应商重复报价的甚至还有供应商已经在给自己”留后路”的。
真可谓八仙过海各显神通。我们发现三家潜在供应商中综合打分最好的H公司的成本结构如下：电气、气动、机械、视觉还有管理成本，人工成本，设计成本与利润。其整体成本高出A公司南亚工厂23%。考虑到H公司的质量获得业内公认，总部对这个供应商除了价格之外的其他印象都满意，***购就此展开漫长的砍价拉锯战，H公司作为业内的资深玩家自然对客户的关注点一清二楚，来来***数月，项目进度一拖再拖，***购的砍价刀都卷了刀刃，价格都没降到20%以内。
转眼间，行业整体趋势骤紧，总部有人放风要放弃投资。如果此刻放弃投资，对于中国区而言不仅会丧失先进产品本土化机遇，继而影响到A公司未来数年内地市场的竞争力，更严重的后果可能是本土上千人的饭碗遭到冲击。
作为***购的我们责任重大，干系重大。***购部组队研究各家报价，抽丝剥茧发现除了人工成本被重复计算外，电气控制系统，视觉系统，伺服系统，模组等硬件的核算价格跟国外也有较大差异。难道中国的***购成本真的贵？于是我们向国外同行发出支援申请，希望他们能够帮我们跟这些品牌当地的***购渠道去确认价格。
国外同事如下回复，“A公司跟这些硬件品牌都有全球价格协议，刨除关税的影响，这些产品的价格国内外应该是同一价格水平。”带着这个回复，我们与包括H公司在内的三家供应商继续谈判，进展无比艰难，每家都认为自己是业内领导者，都觉得自身的***购价很有优势。此刻我们果断决定拆分报价，以A中国公司的名义跟Bom中核心的PLC，伺服，视觉、模组，减速机等各个品牌原厂的本地销售组织展开对话。
经过对话我们发现如下情况：
第一，潜在设备供应商将他们的***购的元件的价格加了过高系数
第二，人工成本重复计算。
第三，部分元件有所变化（理由是Bom中的型号不在中国销售）等。更令人诧异的是大多数硬件品牌本地销售组织不知道他们国外跟A公司有战略协议价格这回事。
对于这个问题我也不是很了解，刚才查了查基本上需要这几个步骤希望可以帮助到你
3.根据所要做的***确定所需的产品\
5.汇总。
6.提交汇总
礼品***购方案？
确定预算：首先，明确礼品***购预算，确保在预算范围内进行***购。确定***购目的：明确礼品的用途和受众，以便选择合适的礼品。选择礼品清单：根据***购目的和预算，列出潜在的礼品清单，并进行筛选。货比三家：通过在线平台或实地考察，货比三家，比较不同礼品的质量、价格和服务。考察供应商：选择信誉良好的供应商，了解其产品质量、售后服务和交货时间等方面。谈判：与供应商进行谈判，争取最优惠的价格和条件。及时***购：提前***购礼品，避免因时间紧迫而影响质量或价格。包装：注意礼品的包装，确保美观大方，体现对受众的尊重。
